2003年12月26日13:36:17　环球企业家　华强森 徐浩洵 王炬 陈岚

　　寻找释放价值潜力的金钥匙

　　电力企业必须从原先只需保证安全供电而无需关心经济收益的纯粹的政府行为转变为既要保证安全可靠的供电，又必须对自身的经济效益、对投资者投资期望负责的企业行为

　　电力体制改革给中国电力企业带来了巨大的冲击，已有的巨变和未来变化的复杂性迫使中国电力企业不得不对自身的包括内部管理的高效性、安全可靠性和经济效益等在内的综合业绩予以极大的关注。而良好的业绩管理体系作为一个有效的工具，正是帮助电力企业提升综合业绩、释放巨大价值潜力的金钥匙。

　　2002年分拆之前的国家电力公司总收入约3900亿人民币，达到GDP的4%，高居中国大型企业之首，甚至超过工行、建行和中行的收入总和；因此，电力企业提升其综合业绩，对整个国民经济的发展有着举足轻重的影响。

　　从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为1.4%，远低于国际一流的电力公司高达近30%的水平。而且，电改对电力企业的经济效益还将造成进一步的冲击。

　　在差距背后，我们亦看到了中国电力行业无论是发电还是输配电环节都蕴藏着的巨大的价值潜力。麦肯锡协助国外发电企业降本增效的经验表明，发电企业往往能通过一系列降本增效举措将总成本降低15%-40%。麦肯锡开展的对于输配环节与国外领先水平的营运对标表明，中国的输配电业务链总体现金成本（资本支出与运营支出的总和）至少是国外最佳现金成本水平的2倍(图一)。再具体一点，国家电网公司预计2003年投资400亿元左右，如果不考虑各种外部政策条件的制约，达到国际最佳做法则可在不影响服务水平的基础上，节省25－30%的投资额。

　　一、良好的业绩管理体系对帮助电力企业改善综合业绩有着重要的意义

　　一方面，良好的业绩管理体系直接支持电力企业通过改善运营效率迅速提高经济收益；另一方面，良好的业绩管理体系可帮助电力企业加强内部管理，为应对外部环境的复杂性和不确定性做好准备。其中，后者对于输配电这样的自然垄断企业来说尤为重要。

　　二、中国电力企业现有的业绩管理体系存在很大问题

　　业绩理念调查揭示了中国电力企业存在的差距

　　业绩理念是指相对于同业来说企业现有的结构、系统和流程在执行企业战略方面的综合能力水平。

　　·在五大基本要素中，目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于中国电力企业尤为薄弱，具体表现在：目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成对于集体工作的总结；奖惩管理中往往不能区分个人业绩高下水平。

　　·在协调杠杆上，人力资源管控往往被中国电力企业视作行政事务性工作，而未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧。

　　·在激励杠杆上，中国电力企业的奖励还是很难跳出对资历或多数人认可的“平衡”的考虑，而且激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。

　　业绩理念上的差距给中国电力企业的业绩管理体系造成的弊端

　　·长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。

　　·未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据。

　　·业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为公司运营的有机组成部分之一。

　　三、国际优秀企业的业绩管理体系及成功建立的关键点

　　麦肯锡对国际优秀的业绩管理体系的系统研究表明，完善的业绩管理体系包括计划、执行、评估和改进四个环节，并具有严格、透明、一致和注重价值的特点（图二）。此外，要成功地建立这样一套业绩管理体系，最关键的三个要点是：首先，企业高层管理的高度重视和业绩管理理念在企业中的全面渗透。其次，优秀的业绩管理体系需要与企业日常运作流程密切结合。再次，科学合理的关键业绩指标体系是实施业绩管理的根本。

　　建立合理的关键业绩指标包括三大步骤：

　　第一步，建立企业的价值链，形成“价值树”，深入了解达成企业总体业绩目标的深层驱动因素。第二步，确定对业绩最具影响潜力的关键业绩指标和价值杠杆，并落实到每个人身上。第三步，建立相应的考核和奖惩的管理办法。

　　四、中国电力企业要建立优秀业绩管理体系须克服种种挑战并采取一系列行动

　　国外经验表明，电力企业在实施新的业绩管理体系时，往往会面临旧有观念的挑战、旧有结构的限制以及技能和财务、MIS等基础设施的缺乏等种种挑战。中国电力企业要建立优秀的业绩管理体系同样需要面对这些挑战;旧有垄断国企观念的挑战；包括旧有的组织结构、管理结构和考核系统等在内的旧有结构的限制；技能和基础设施的缺乏。

　　如上所述，优秀业绩管理体系的建立必须面对诸多挑战，尤其是业绩理念和文化的建立绝非一朝一夕之功，因而中国电力企业要成功地建立高效的业绩管理体系，进而释放出巨大的综合业绩改善潜力就必须精心设计一套跨度为一至两年的整体变革方案，从实施短期内可以迅速见效的举措开始，逐步实现企业的宏伟业绩目标。中国电力企业可采取的行动包括：

　　1.与国际最佳做法的对标，客观地了解差距和差距的根源，为组织的变革和理念转变奠定基础，并为今后的行动计划指明方向。

　　2.根据对标结果，制定全方位的沟通计划，充分向整体组织传达变革的必要性和迫切性。

　　3.成立由高层领导亲自带队的项目管理办公室（PMO），结合企业实际制定行动计划和关键里程碑，并负责试点工作的实施。

　　4.通过优先排序，选择出既对企业具有重大经济效益，又具备可行性的举措开展试点。这些举措可以包括：

　　·选定重点业务部门和专业部门，设计科学合理的、以业务价值驱动能力为导向的关键业绩指标体系

　　·在关键管理流程中注入业绩管理节点，如经营计划和预算流程中的业绩评审会，财务分析中预算执行差异根源分析，人力资源的业绩考核会等

　　·选定关键岗位签订优化设计的业绩管理合同，并从高级领导入手等

　　·开展多方位的培训工作，培养业绩管理技能。首先培养重点单位的业绩管理技能，逐渐扩大到公司整体（如业绩理念培训）。

　　（华强森博士是麦肯锡上海分公司资深董事；徐浩洵博士是麦肯锡上海分公司董事；王炬是麦肯锡上海分公司副董事；陈岚是麦肯锡上海分公司项目经理）